#05 🏗️ Platforme & Dimensiuni Strategice: Despre forța relativă
Dimensiune strategică: Putere. Aspect strategic: Forța relativă
Dragi cititori,
Azi continuăm seria despre dimensiuni strategice aplicate la dezvoltarea de platforme cu aspectul de forța relativă asociat dimensiunii putere.
Găsiți mai jos primele patru articole din serie:
1/n: Privire de ansamblu asupra dimensiunilor și aspectelor strategice;
2/n: Masă critică - aspect strategic cheie din dimensiunea de putere.
3/n: Agilitate - aspect strategic cheie din dimensiunea de putere.
4/n: Concentrarea resurselor - aspect strategic cheie din dimensiunea de putere.
Forța relativă nu este altceva decât conștientizarea raportului de forțe prezent în orice relație cu jucătorii cheie din jurul platformei pe care o dezvolți.
În cazul unei platforme de tip marketplace, putem vorbi de exemplu de relații cu:
Vânzătorii din marketplace;
Cumpărătorii din marketplace;
Competitorii din piață;
Entități de reglementare a pieței ș.a.m.d.
Există 3 tipuri de forță relativă / raporturi de forțe:
Forță mai puternică - avem mai multe capabilități decât celălalt jucător;
Forță echilibrată - avem capabilități similare cu celălalt jucător;
Forță mai slabă - avem capabilități mai puține decât celălalt jucător.
Să luăm spre ilustrare două exemple de business:
Un business B de tip marketplace lider de piață X, conectând vânzătorii de tip Y cu cumpărătorii de tip Z și
Un start-up S de tip marketplace în aceeași piață X, conectând vânzătorii de tip Y’ cu cumpărătorii de tip Z’.
Dacă privim din perspectiva start-up S la început de drum pe piața X, putem avea ca raporturi de forță:
Forță mult mai slabă decât B (care e lider de piață);
Forță mai slabă (incluzând capabilități de negociere) decât Vânzătorii Y (care sunt poate deja pe marketplace B);
Forță mai slabă (incluzând capabilități de negociere) decât Cumpărătorii Z (care poate deja sunt pe marketplace B);
Forță echilibrată poate cu alte start-ups la început de drum în piața X.
Privind prin lentila forței relative, șansele S sunt minime într-o confruntare directă cu B, ”atacând” direct Y și Z pentru a-i aduce pe noul marketplace S.
În același timp, prin această lentilă se naște întrebarea:
Cu ce entități poate S să fie într-un raport de forțe echilibrat sau chiar în avantaj?
Răspunsurile la această întrebare pot duce dpdv strategic business-ul S:
către subsegmente ale Y și Z, să le numim sY și sZ (ex: geografice - cumpărătorii și vânzătorii din piața X dintr-o anumită regiune, județ, oraș sau chiar cartier, în funcție de business; sau subsegmente date de alt fel de nișe din piața X),
către segmente adiacente Y și Z, să le numim aY și aZ, cu care liderul B nu și-a dezvoltat încă o relație comercială (în speranța că S poate construi niște punți de apărare în relația cu aY și aZ pentru probabilitatea ca B să se extindă într-acolo),
către segmente din piața X pe care B nu le poate adresa, să le numim nY și nZ (non-customers, care de exemplu nu trec de criteriile de calificare ale liderului de piață - care să genereze B suficientă margine de profit, cerută de dimensiunea și etapa în ciclul de viață al afacerii B, de exemplu).
Teoria perturbării (disruption theory) vorbește despre jucători noi care se conectează cu clienți nesofisticați (bottom market), oferind produse și servicii simple și accesibile prin capabilități superioare (deseori susținute de folosirea de tehnologii noi, pe care liderii din piața respectivă încă nu le-au integrat în propriile capabilități).
Prin aceeași lentilă a forței comparate, aplicarea teoriei perturbării ar arăta astfel:
Jucătorul nou S se conectează inițial cu nY și nZ din piața X, venind cu capabilități crescute (de ex: susținute de tehnologii noi) prin care poate oferi propuneri de valoare atractive și aducând pe platformă o bună parte din nY și nZ. S are forță relativă mai mare decât nY și nZ;
Câștigând aceste categorii de clienți pe propriul marketplace, S își crește forța (nivelul de capabilități). Următoarea mișcare strategică pentru S ar fi să meargă înspre mijlocul pieței, clienți (vânzători Y’ și cumpărători Z’) ceva mai mari și/sau mai sofisticați. Depinzând de strategia de extindere a S, acești Y’ și Z’ pot fi din categoriile sY, sZ, aY, aZ enumerate mai sus. Ideea din spate este ca raportul de forțe între start-up S și acești noi clienți să fie echilibrat sau chiar S să fie în avantaj;
În cele din urmă, dacă S reușește să câștige și aceste noi categorii de clienți și, cu ocazia asta, intrând deja pe teritoriul liderului B, își va putea solidifica și mai mult forța și capabilitățile asociate. Acesta e de obicei momentul în care, depinzând de intenții, context, strategie etc. acest S evoluat va putea să se confrunte direct cu liderul B, sau va fi un bun candidat de M&A pentru B.
Ca un scurt exemplu, dacă în piața de social networking liderul B este Facebook, acesta a căutat constant să cumpere tot ce a ajuns la acest nivel de amenințare (Instagram, Whatsapp etc.)
Întorcându-ne la aspectul de forță comparată asociat dimensiunii strategice de putere, acesta se poate folosi împreună cu celelalte aspecte detaliate în edițiile trecute, ca de exemplu:
Masa critică mișcată prin agilitate strategică către relațiile cu jucători cheie și în spiritul unei concentrări multiple și nu difuze a resurselor poate duce la o forță mai puternică în acel punct strategic pentru business.
E de remarcat faptul că pentru toate aspectele ce țin de dimensiunea strategică de putere, e util să avem o bună înțelegere despre resurse și capabilități, atât ale noastre, cât și ale celorlalți jucători.
✼
Acum că am finalizat detalierea aspectelor asociate dimensiunii de putere, în următoarea ediție vom începe să povestim despre aspectele asociate dimensiunii de potrivire (sau cuplaj structural).
Din rolul de consilier strategic, Bülent Duagi lucrează cu directori din companii Tech românești pentru a-i ajuta să aibă un impact mai mare cu resursele limitate pe care le au la dispoziție, prin:
🧭 o strategie clară care ajută la decizii mai rapide și mai bune;
🤝 o mai bună organizare ce permite atât desfășurarea operațiunilor, cât și implementarea strategiei, cu lungimea de bandă și cu bugetele disponibile;
🚀 implementarea de inițiative și programe strategice într-un mod eficient și eficace, cu atenție la partea umană a fiecărei schimbări din business;
⚡️ dezvoltarea cu intenție a capabilităților interne potrivite și sustenabile pe termen lung.